Кабинет председателя правления Евразийского банка выкрашен в революционный алый цвет, а за работой хозяина со стен наблюдает Че Гевара. Кстати, имя Команданте Жомарт Ертаев взял в качестве ника на одном из интернет-форумов. Как этический кодекс самурая, исповедуемый им на протяжении многих лет, сочетается с образом кубинского революционера? 

«Я не знаю, кем был Че Гевара, каким он был на самом деле. Ну что мы о нем помним? Это символ: романтика, одержимость, желание служить, целиком отдаваться какому-то делу. Может быть, это не совсем ко мне, но я не хочу работать ради работы, не хочу воспринимать свою профессию как ремесло», — объясняет банкир.

И следует сказать, что такой увлеченный подход к своему делу принес свои плоды. В прошлом году г-н Ертаев заявил в интервью «Эксперту Казахстан»: «Мы хотим создать великую компанию». О степени величия Евразийского банка ничего не можем сказать, но показатели банка растут — это объективно. За тот год, что Жомарт Ертаев возглавляет правление Евразийского, то есть с прошлого июня по май 2009−го, у банка более чем в полтора раза увеличились активы, в 3,6 раза — депозиты физлиц и почти в полтора — юрлиц. «За счет чего такие успехи на фоне кризиса?» — спросили мы у г-на Ертаева. 

И услышали его рецепт успешного ведения бизнеса: много работать и конкурировать с самим собой вчерашним.

Социальные лифты

— А конкретно — почему у одних получается расти, а у других нет? Ведь сейчас никто баклуши не бьет, но получается у немногих…
— Перефразируя Ленина: продажи, продажи и еще раз продажи. Ничего нового мы не открыли. Но глупо думать, что, придя в Евразийский, мы попытаемся скопировать стратегию и тактику Альянс Банка (в котором ранее работал г-н Ертаев и часть его команды. — «ЭК»). Конечно, мы обязаны Альянсу опытом — жизненным и профессиональным, но нельзя повторить тот же успех. Мы пытаемся его модернизировать, а сами — эволюционировать. Почему я постоянно возвращаюсь к Альянсу? Это первый опыт моей работы. Но Альянс Банк рос и развивался в одной среде, а сейчас среда поменялась, и мы меняем нашу тактику в соответствии с этими изменениями.
— Значит, причины успеха в тактике?
— Краеугольный камень любого успеха, о чем я неоднократно говорил, это идеологическая база, в основе которой — знания человека и его самореализация. Это справедливо и по отношению к деятельности любой компании. Если она хочет быть успешной, то должна иметь внутреннее эмоциональное насыщение и продвижение. Именно так мы строим корпоративную идеологию Евразийского банка. Мы хотим, чтобы как можно больше сотрудников приходили в банк не для того, чтобы получать зарплату, а чтобы зарабатывать бонусы. Мы пытаемся дать людям, насколько это возможно, шанс реализовать свои профессиональные и личностные качества на разных участках. Но это только на словах легко сделать… 

Многие хотят не столько самореализации, сколько стабильности: то есть приходить в определенное время на работу, иметь часовой перерыв на обед, уходить домой после работы, смотреть телесериал и наутро снова приходить на работу и получать за это понятную зарплату. Это нормальное явление. Но если таких сотрудников будет большинство, то взрывообразного роста не будет. Когда к нам приходят устраиваться на работу, мы сразу честно говорим: ребята, оклады у нас маленькие, но мы стараемся внедрять систему мотивации. Кто-то не выдерживает, сразу уходит, в основном из-за зарплаты. Но те, кто остается, могут не только заработать, но и продвинуться вверх по социальной лестнице.

Здесь мы возвращаемся к моей любимой теме социальных лифтов. Можно ругать Альянс Банк, спорить, когда развернулась ситуация в другую сторону — при нас или после. Это экономическая сторона, давайте оставим ее для аналитиков. Я хотел бы сейчас сказать о миссии Альянс Банка. В нем выдвинулось огромное количество молодых людей, которые смогли сделать карьеру и заработать деньги. Как они распорядись данной им возможностью? Кто-то кроме вертикальной карьеры продвинулся еще по горизонтали — стал мудрее, опытнее. А кто-то ограничился тем, что его стали называть по имени-отчеству, обзавелся персональным автомобилем и на заработанные деньги купил атрибуты роскоши. Когда молодой человек бездарно разбазаривает данные ему возможности, ни к чему хорошему это не приводит. Предметы роскоши покрываются коррозией, вертикальная карьера может в один момент рухнуть, чему есть масса примеров. А вот горизонтальный рост уникален, и сейчас он может привести к успеху. Одна из моих задач как менеджера — дать людям возможность в период работы в Евразийском банке стать богаче и успешнее в меру своей компетенции.

Может быть, я не ответил на вопрос, каким образом мы добились роста в момент всеобщего падения, но еще раз подчеркну, что именно вышесказанное является краеугольным камнем любого успеха. Денежных ресурсов может быть много, и тогда нам скажут: у вас получается, потому что тренды такие. Бывает, когда ресурсов мало или их нет вообще. 

Деньги имеют обыкновение перетекать — из депозитов под матрасы, из-под матрасов — в депозиты. Мы не можем влиять на этот процесс, зато можем мобилизовать команду, которая заточена на успех, и получить деньги.

— Но если люди не хотят нести свои деньги именно в этот банк, то никакая команда не поможет.
— Я с этим утверждением не соглашусь. Жизненность нашей идеологии доказана сначала Альянс Банком, и так или иначе нам удалось это доказать в БТА Украина. Когда мы начали работать в Киеве, банк был на 106−й позиции, когда мы уходили, он уже переместился на 68−е место по валюте баланса, а она сама по себе не растет. Мы долго можем спорить, какие активы — качественные или некачественные, розничный бизнес или корпоративный, — это вторично. Но чтобы выдать кредит, сначала нужно привлечь депозит. Нам это удалось. И сегодня мы то же самое наблюдаем в Евразийском.

Искусство ведения войны

— В эпоху кризиса лучший рост показывают банки второго эшелона, и в этом смысле Евразийский банк вписывается в общую тенденцию. Интересно было бы проследить стратегии малых и средних банков. В частности, какая стратегия у Евразийского?
— Я очень люблю цитировать трактат Сунь-Цзы «Об искусстве ведения войны». В нем говорится, что стратегию боя нужно менять в момент начала боя. Не бывает какой-то косной стратегии, тем более в условиях быстро меняющейся ситуации. Вы посмотрите, что сейчас происходит: у меня спрашивают, на чем вы будете концентрироваться — на ретейле, корпоративном бизнесе? Я отвечаю, положа руку на сердце: не знаю, потому что не могу предсказать, что будет завтра. Ни один нормальный аналитик не знает. Можно строить тренды, но они моментально меняются. Не знает ни G8, ни G20. Все сводится к просьбам: дайте больше денег экономике, а там посмотрим. На мой взгляд, хотя меня и упрекают в ястребиной позиции, пытаться лечить экономику накачкой денег — все равно что утолять жажду соленой водой. Станет еще хуже. Деньги только ретушируют проблемы.
— Но в постоянно меняющейся ситуации есть и долгосрочные тренды, в частности ухудшение качества активов, снижение прибыли и капитала банков. Чем банки могут помочь себе сами, без вливания государственных денег?
— Есть классические вещи. Сегодня основное внимание нужно уделять риск-менеджменту, потому что качество активов волнует всех. Когда мы пришли в Евразийский банк, то перед нами была поставлена задача изменения отношения рынка к банку. Мы столкнулись с тем, что банк не ассоциируется как клиентоориентированный. Вот на это положили очень много сил. Слава богу, успели к тому моменту, когда кризис вызрел и стал глобальным экономическим. То есть до того, как государство стало заходить в банки, что стало негативным сигналом для многих вкладчиков и клиентов банков. Начался их переток. И я рад, что многие в это время выбрали Евразийский банк. Я надеюсь, мы изменили имидж банка, это первое. Второе, над чем стали работать — стали открывать точки продаж. Вот вы спрашивали, какие у нас стратегии, я бы остановился на концепциях. Их две.

Одна из них, кстати, была использована и в Альянсе: донесем банк до каждой семьи, до каждого подъезда. В условиях кризиса ее сложно эксплуатировать, потому что денег не так много. Поэтому мы пошли по другому пути и стали действовать как крупные торговые сети. Можно вспомнить «Рамстор», который открылся в «Самале» <в Алматы>, я бы сказал, не в лучшее время, но он был уникален, и все, кто хотел приобрести продукты или товары в «Рамсторе», были вынуждены из любого конца города ехать в «Самал». Если люди захотят купить продукт Евразийского, они должны приехать в «Столичный центр» на Абылай хана — Кабанбай батыра, а потом еще в несколько точек: мы планируем открыть по два-три опорных офиса во всех крупных городах Казахстана, где можно получить качественные услуги.

— Во время нашей последней беседы год назад вы говорили, что Евразийский сыграет на противоходе. Тогда падали цены на недвижимость и можно было расширять присутствие на рынке. Шла речь о том, что будет открыто множество точек продаж. Прошел год, а вы открыли лишь одно отделение.
— Вот это и есть тот самый случай, когда стратегии меняются моментально. Когда мы столкнулись с действительностью — не украинской, а казахстанской, поняли, что качественной недвижимости, в частности в Алматы, нет. Или, по крайней мере, ее очень мало. Нам нужен был офис в хорошем месте, на первой линии, с подъездными путями, и мы увидели, что такой офис найти очень трудно. К тому же на качественную недвижимость цены аренды и продажи не упали, они сохраняются на докризисном уровне. Да, есть более дешевые здания, построенные как попало, на второй линии, но нам это не нужно. Сейчас, в условиях дефицита денег, я не готов выкладывать большие деньги за низкое качество. Поэтому-то мы и поменяли свою доктрину.
— А вы пытались купить филиалы у других банков?
— Да, мы предложили банкам, у которых проблемы с ликвидностью, продать нам часть своих активов, в том числе и филиалы. Разослали предложения буквально всем — ни одного ответа! А все кричат «кризис, кризис!», но не хотят жить по новым правилам. Год назад мы предложили тому же Альянс Банку объединить наши сети банкоматов, чтобы удешевить сервис и улучшить его качество. У них на складе есть банкоматы, мы хотели их купить за реальный кэш — они бы получили ликвидность, мы — банкоматы, но они не дали нам скидок и пытались продать их по той цене, по которой купили сами, плюс хотели надбавку за то время, пока они пылились на складе. Это кризис? Нет, это не кризис, это маразм.

В головах многих моих коллег бизнес персонифицируется. Это во-первых. Во-вторых, ими движут личные амбиции, жажда наживы, все что угодно, но не желание сделать свой бизнес эффективным. Многие живут вчерашним днем. А нужно жить сегодняшним днем. Надо продавать, получать наличку и решать свои текущие проблемы. Это бизнес.

Вот, может быть, потому, что все делают так, а мы делаем по-другому, у нас все идет хорошо. Наш бог — эффективность.

Клиенты на дорогах

— Как меняется качество портфеля при таких быстрых темпах роста?
— Качество портфеля не лучше и не хуже, чем у других казахстанских банков. Кредитный портфель — всего лишь зеркало тех тенденций, которые происходят в мировой и казахстанской экономике. Мы не можем работать в отрыве от происходящего. Как можно повлиять на улучшение качества портфеля? Помимо коллекторских агентств, которые работают с долгами, что так не нравится заемщикам, помимо риск-менеджмента, это постоянное увеличение капитала. Мы, наверное, единственный частный банк, акционеры которого постоянно дают нам деньги в наше сложное время. Этот портфель нам достался от предыдущего менеджмента. Сейчас нужно немного подождать, потому что мы дали ему лекарства в виде рефинансирования, пролонгации, предоставления кредитных каникул и теперь надеемся, что старый портфель улучшится. А мы будем формировать новый качественный портфель. Будем индивидуально подходить к клиентам, что сегодня делают многие банки, чтобы снизить риски, и, кроме того, это надежно, эффективно и выгодно. Главное, у нас есть ликвидность, создающая подушку безопасности.
— Сегодня все ищут хороших заемщиков. Где взять таких при нынешнем падении экономики, благосостояния и росте безработицы?
— Обратите внимание на дороги в час пик: пробки не рассосались. Каждый водитель ежедневно заливает как минимум пять литров бензина. На это нужны деньги. Каждый из них покупает масло, меняет запчасти, моет машину на автомойке и так далее. Каждый из них обедает и ужинает. Это же никуда не делось. Мне других клиентов не надо, мне бы нагнуться и подобрать этих. Это только по Алматы. Теперь пойдем дальше. У нашей большой четверки объем активов — порядка 70 миллиардов долларов. Возьмем лишь 10 процентов от этой суммы, больше не надо. Это семь миллиардов, в два с половиной раза больше нашей текущей валюты баланса. Мне нужно всего 10 процентов от семи миллиардов, или один процент от активов четырех банков, то есть 700 миллионов долларов. При грамотном подходе я могу выбрать этот процент. Для Евразийского прибавить 700 миллионов — это вырасти почти на 50 процентов.
— Вы говорите, что к вам многие сегодня идут. Почему? Вы предоставляете бонусы, скидки, у вас более лояльные условия?
— Сегодня рынок продавца, а не покупателя, поэтому никакого демпинга по кредитам нет. Ставки, которые мы предлагаем, либо рыночные, либо выше рынка. За качество, за надежность надо платить.
— За счет каких сегментов вы планируете нарастить свою рыночную долю, то есть отнять один процент у великой четверки?
— Торговля, услуги, малый и средний бизнес, а также традиционное обслуживание крупных промышленных предприятий.
— А торговлю сейчас не страшно кредитовать, ведь обороты упали? Да и на автомойках уже давно нет очередей.
— В этом все-таки есть немного от лукавого. Мы же разговариваем с людьми. Да, нет сейчас стопроцентной прибыли, но есть же 25−процентная. Ну снизили в торговле наценку, себестоимость, перестали давать бессмысленную рекламу в бессмысленных СМИ. Уменьшилось количество конкурентов. Те магазины или другие любые объекты сферы услуг, которые открывались для жен, любовниц, дочерей, умерли, а те, которые были открыты ради бизнеса, продолжают существовать. 

Вы же лучше меня знаете, сколько в последние два предкризисных года появилось новых печатных СМИ, глянцевых журналов… Все вдруг стали журналистами, публицистами, фотографами. Оказывается, для этого не нужно учиться, потратить полжизни на профессиональный рост, оттачивание мастерства. Это хорошо? Нет, это плохо.
— Давайте все-таки вернемся к вашему бизнесу. Кредитуете ли вы проекты в сельском хозяйстве?
— Мы работаем и с производителями зерна, и с переработчиками. Цены на зерно, правда, упали… Вот в чем кризис? Он обнажил больные точки, и наконец-то люди начали нормально, эффективно работать. Мы финансируем очень крупную компанию, которая занимается производством и переработкой хлопка. Ушли дурные деньги, ушли дурные бизнесмены, которые приходят в банк, берут миллион долларов и закапывают их в землю. Когда мне говорят, что пострадал малый и средний бизнес, значит, он у нас такой и был — никакой. Туда ему и дорога, если он не может ни с кем конкурировать. Мы вступили сегодня в третью, финальную, стадию глобализации. По-моему, еще Фридман писал, что сегодня индивид в каждой стране практически конкурирует с другим индивидом в другой стране. Так вот сегодня казахстанец конкурирует с американцем, потому что кризис добрался до нас с часовой разницей. Это замечательная теория плоского мира, и нам нужно научиться жить в нем. А для этого нужно научиться конкурировать, больше читать и больше работать.

Ресурс, который всегда с тобой

— Очень часто можно услышать, что некоторые банки своим успехом обязаны так называемому административному ресурсу. Какое значение придаете этому ресурсу лично вы?
— Во все времена получить государственный заказ считалось хорошо. Но я бы хотел сказать о нашем банке: будут деньги нацкомпаний — хорошо. Не будут — и слава богу! Обновленная команда Евразийского — очень стрессоустойчивая, способная работать в сложных условиях и становиться от этого еще сильнее. Так что для нас наличие конкурентов, опирающихся на широкую поддержку государства, — это возможность преуспеть в конкурентной борьбе. Не буду называть персоналии, которые постоянно паразитировали на адмресурсе. Эти компании находятся в теплице, и как только тепличные условия исчезают, они начинают умирать. Ведь пресловутая голландская болезнь — это не только наличие больших денег, но и возможность паразитировать на адмресурсе. Атрофируется способность мыслить, способность работать. Нет вызовов, нет их преодоления, нет взросления. Вчера еще все были за либеральный капитализм, а как только начались трудности, все бросились в объятия государства и выступают за государственный капитализм.
— Как вы оцениваете принятое регулятором решение об увеличении уставного капитала до 10 миллиардов тенге с 2011 года?
— Это совершенно правильное решение. Если у нынешних акционеров и менеджеров здравый смысл возобладает над личными амбициями, они будут объединяться. Иначе они потеряют свой бизнес. С маленьким капиталом деньги на рекламу найти можно, а вот для того, чтобы вернуть их вкладчикам, — нет. Есть требования к банкам почти во всем мире. Мелкие банки все равно будут отмирать. Конечно, можно возразить, что маленькие банки нужны для маленьких клиентов. Не знаю, не уверен… Сейчас во главу угла ставится тотальный контроль, а регулятору тяжело надзирать над множеством мелких банков. Лучше отработать методы регулирования на меньшем количестве банков.
— Вы считаете, что это решение специально направлено на уменьшение количества игроков?
— Скажем так: либо количество игроков уменьшится, либо капитал увеличится. Целью этого норматива является, прежде всего, повышение надежности. То есть это палка о двух концах.
— А что произойдет с теми, кто не сможет нарастить капитал? Вам было бы интересно купить маленький банк?
— А зачем? Я думаю, если у них нормальный бизнес, они смогут капитализироваться. А если нет… Это эволюция. Большие отмирают, маленькие отмирают. Выживают средние.
 

Источник: Светлана Грибанова, корреспондент «Эксперт Казахстан»,
Андрей Скирка, генеральный директор «Эксперт Казахстан»,
Фото: Азиз Мамиров